Pourquoi vos formations EDI tombent souvent à l’eau

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On vous l’a sûrement dit (ou vous l’avez peut-être pensé vous-même): «On a donné une formation EDI cette année, c’est fait! La case est cochée! Tout le monde peut retourner à ses occupations.» Est-ce que ça veut dire que la culture organisationnelle s’est transformée comme par magie? Pas vraiment.

La formation EDI est souvent le premier réflexe des organisations qui s’intéressent à la diversité et à l’inclusion. Et c’est une bonne chose! On s’informe, on apprend, on prend conscience de nos angles morts. Mais, malheureusement, une formation seule ne suffit pas à créer une culture inclusive. En fait, si elle est mal pensée ou déconnectée des pratiques, des processus internes et des réalités du terrain, elle peut même devenir un irritant.

Parce que les formations sont pensées comme des interventions ponctuelles, pas comme un processus

Beaucoup d’organisations abordent l’EDI comme un projet à livrer, avec un début, une fin, et une case à cocher. On fait une formation… et voilà! On pense que le travail est fait. Ce réflexe vient d’une mauvaise compréhension de la nature des changements à opérer: on cherche une solution rapide à ce qui est en réalité un travail en profondeur, de longue haleine.

Résultat? Peu d’impact concret. Le contenu est oublié, les comportements ne changent pas, et les personnes qui avaient le plus besoin de cette formation y ont résisté. Bref, on a formé, mais sans vraiment transformer.

Pourtant, selon une recension d’études qui ont utilisé des formations en plusieurs sessions, 85,7% ont fait état d’améliorations significatives d’un ou de plusieurs résultats mesurés, contre 62,5% pour les études de formation qui ont utilisé des sessions ponctuelles.

Lorsqu’on investit dans un atelier ou une conférence, le rôle du leadership est également central: il ne suffit pas d’approuver une activité EDI, il faut que les dirigeant·es communiquent clairement leur vision, l’intègrent dans leurs pratiques quotidiennes et en fassent une priorité visible. Quand les employé·es comprennent pourquoi on parle d’EDI, comment cela s’inscrit dans les objectifs collectifs et ce qui est attendu concrètement, l’adhésion devient plus naturelle. À l’inverse, si la formation est isolée, sans suivi, sans alignement avec les politiques internes ou les décisions stratégiques, elle risque d’être vécue comme une obligation floue, sans impact réel.

Parce que les formations ne collent pas avec le réel

L’un des enjeux de la formation « traditionnelle », c’est l’écart entre le contenu de la formation et la réalité quotidienne des équipes. On parle de biais inconscients, d’équité, de microagressions, mais comment ces concepts se traduisent-ils dans une réunion d’équipe tendue, dans un commentaire déplacé à la machine à café, ou dans un processus d’embauche mal rodé?

Par exemple, une formation classique va définir la microagression comme une remarque ou un comportement souvent involontaire, qui communique un préjugé ou une forme d’exclusion envers une personne marginalisée. C’est utile, mais ça reste abstrait.

À l’inverse, une approche plus expérientielle va proposer des mises en situation plus proches de la réalité des employé·es. On pourrait donner comme exemple: « Sam dit à Sophie, qui revient d’un congé parental: « T’as encore pris un congé? T’es souvent absente, toi! » Est-ce une microagression? Pourquoi ou pourquoi pas? »

Ça donne aux employé·es des repères concrets personnalisés. Des exemples ancrés dans leur vécu. Des outils pour réagir sans avoir peur de dire la mauvaise chose. Et surtout, ils et elles veulent pouvoir en parler, sans culpabilité et lorsque la situation se présentera, dans la vraie vie professionnelle, iels sauront identifier la microagression et réagir.

Parce que l’expérience d’apprentissage est trop passive

Beaucoup de formations EDI sont conçues sur le modèle classique: une personne formatrice qui parle, un PowerPoint dense, des participant·es silencieux·ses, caméras fermées, questions limitées. On espère que les informations vont rester dans les cerveaux. Mais apprendre l’EDI ne se fait pas comme on écoute un TED Talk.

Pourquoi? Parce que l’EDI n’est pas un savoir uniquement cognitif, c’est un savoir relationnel, émotionnel, comportemental. On ne devient pas plus inclusif·ve en écoutant passivement une conférence: il faut vivre des situations, ressentir un inconfort et pratiquer ses interventions.

Prenons un exemple simple: on peut vous expliquer pendant 20 minutes l’importance de ne pas présumer du genre d’une personne… ou on peut vous faire vivre une mise en situation où vous devez accueillir un·e collègue non binaire, avec des incertitudes sur les pronoms à utiliser, et réfléchir à vos réactions spontanées. Ce deuxième format génère des prises de conscience bien plus profondes et durables.

Selon une étude québécoise, des approches combinant présentations, exercices interactifs, discussions de groupe, lectures et jeux de rôle ont permis d’augmenter la capacité à travailler de façon inclusive, notamment avec les personnes LGBTQ+. C’est là que l’apprentissage devient un moment partagé, pas une simple transmission d’informations.

Parce que le suivi est souvent inexistant

Même une formation de qualité perd son impact si elle n’est pas suivie d’actions concrètes. Pourtant, dans de nombreuses organisations, la formation EDI reste un événement isolé, sans suite structurée. C’est un peu comme semer une graine sans jamais l’arroser. Elle ne poussera pas!

Par exemple, une entreprise organise une formation sur les biais en recrutement pour son équipe RH. Tout le monde la suit… puis continue à utiliser les mêmes grilles d’évaluation, les mêmes questions d’entrevue subjectives, sans aucun changement dans les pratiques de recrutement. Dans ce cas, la formation devient une vitrine: on donne l’illusion d’agir, mais on ne touche pas à la structure.

À l’inverse, une organisation qui veut ancrer ses apprentissages prévoit un plan de suivi: des moments d’échange entre collègues, un rappel des concepts clés, une politique ou un outil revu, des gestionnaires outillés pour faire vivre les principes inclusifs au quotidien. C’est cette cohérence qui transforme une formation en levier de changement, pas sa seule existence.

Par exemple, deux études ont montré que les approches combinant des lectures mensuelles et des séances de formations régulières incluant diverses présentations, activités et discussions sur une durée de 4 mois encourageraient les pratiques qui renforcent le sens de la culture et le sentiment d’auto-expression d’employé·es issus de la diversité.

Apprendre, oui, mais surtout pratiquer

L’un des défis majeurs en EDI, c’est que les apprentissages ne peuvent pas rester théoriques. On ne devient pas plus inclusif·ve en assistant à une seule conférence (aussi inspirante soit-elle). Il faut répéter, ajuster, discuter, réessayer. L’EDI, c’est un muscle qui se développe dans la pratique.

Ce qui fonctionne vraiment? Ce sont les discussions régulières en équipe, les mises en pratique fréquentes, les moments où on se demande ensemble:

• « Qu’est-ce qu’on aurait pu faire différemment dans cette situation? »
• « Comment on s’assure que cette personne se sente écoutée? »

Chez URelles, on a choisi d’agir face à ces différents enjeux de la formation traditionnelle et d’explorer une autre voie: l’apprentissage ludique.

C’est ce qui nous a menées à créer le jeu de cartes EDI « Mettons que… », un outil conçu pour aider les équipes à avoir des conversations authentiques sur l’équité, la diversité et l’inclusion, à partir de situations concrètes et de personnages fictifs.

Le principe est simple: on découvre différents personnages issus de la diversité, on réfléchit à leurs obstacles dans différentes situations, on partage, on débat et on découvre d’autres perspectives.

Le jeu permet donc:

• D’ancrer les enjeux EDI dans des situations de travail réalistes;
• De stimuler la discussion sans mettre les gens sur la défensive;
• De créer un espace sécuritaire pour apprendre ensemble;
• D’encourager la répétition, la réflexion et les prises de conscience.

Il ne remplace pas nécessairement une formation structurée, mais il la prolonge, la renforce et la rend vivante. Il devient un outil concret que les équipes peuvent utiliser de manière autonome, à leur rythme, pour faire vivre les principes inclusifs au quotidien.

Dans notre prochain article, on vous explique la science derrière le fait que le cerveau assimile mieux par l’apprentissage ludique!