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Imaginez deux scènes: dans la première, vous êtes assis·e devant un PowerPoint, quelqu’un vous explique les biais inconscients; vous écoutez, vous prenez peut-être quelques notes, vous hochez la tête… puis vous retournez à vos tâches.
Dans la deuxième, on vous présente une situation vécue: un personnage fictif, mais drôlement crédible, se fait interrompre en réunion chaque fois qu’il prend la parole, puis on vous demande: «Si vous étiez son collègue, que feriez-vous?»
Vous réfléchissez. Vous hésitez. Vous vous projetez.
Et sans vous en rendre compte, vous commencez à intégrer les enjeux EDI d’une manière bien plus concrète et durable. Pourquoi? Parce que le cerveau aime bien mieux l’apprentissage expérientiel !
L’émotion comme moteur du changement
En EDI, on parle beaucoup de connaissances: mieux comprendre les privilèges, reconnaître les biais, nommer les discriminations systémiques, mais le vrai déclencheur de changement, chez les individus comme dans les organisations, c’est souvent l’émotion.
On ne change pas ses comportements parce qu’on nous a récité une définition, on les change parce que quelque chose nous ébranle, parce qu’on se reconnaît ou qu’on se sent concerné·e.
De nombreuses études en neurosciences et en psychologie du changement le confirment: les comportements humains ne se transforment durablement que lorsqu’ils sont associés à une expérience émotionnelle forte. Le Dr John P. Kotter, spécialiste reconnu du changement organisationnel, insistait déjà, il y a 14 ans, que les émotions sont le carburant du changement. Ce n’est donc pas un concept nouveau!
Dans le contexte EDI, ces émotions peuvent surgir d’une situation de malaise partagé, d’un moment de vulnérabilité, d’un récit personnel qui fait écho à sa propre histoire. Par exemple, entendre une collègue raconter qu’elle s’est tue en réunion parce qu’elle n’était jamais écoutée, et réaliser que l’on a peut-être contribué à ce silence, provoque bien plus de prises de conscience que la lecture d’un article scientifique sur les rapports de pouvoir.
Ce qu’on vit, on le retient
Il existe une distinction fondamentale entre savoir et intégrer. On peut savoir qu’il existe des biais dans les processus de recrutement, sans pour autant remettre en question les questions qu’on pose en entrevue. On peut avoir suivi une formation sur les microagressions, mais continuer à féliciter « une employée racisée qui s’exprime vraiment bien en français » comme si c’était surprenant.
Ce fossé entre la connaissance théorique et l’application réelle est bien documenté. Et c’est là que l’apprentissage expérientiel entre en jeu: il permet de combler l’écart entre savoir et agir. Il ne s’agit pas simplement de transmettre des informations, mais de créer des situations d’apprentissage où les gens ressentent l’impact des dynamiques d’exclusion ou de privilège.
Dans plusieurs démarches EDI traditionnelles, cet ancrage émotionnel est malheureusement absent. En effet, selon la littérature, de nombreuses formations EDI adoptent un modèle d’apprentissage basé sur un déficit d’information, c’est-à-dire fournir des informations pour combler des lacunes en matière d’éducation. Il s’avère que ce modèle est peu efficace à long terme, puisque ces approches traitent les gens comme des récipients passifs. À l’inverse, il est prouvé que des stratégies d’autonomisation, qui reconnaissent l’expérience vécue des gens, produisent des résultats beaucoup plus engageants et durables.
Prenons un exemple concret: une équipe RH suit une formation classique sur les biais en embauche. La semaine suivante, les mêmes grilles d’entrevue sont utilisées, les mêmes questions subjectives sont posées. Résultat: peu ou pas de changement. À l’inverse, une équipe participe à une simulation d’entretien avec des profils fictifs où les biais sont subtilement intégrés. En équipe, on identifie les biais, on réfléchit à d’autres façons de poser les questions. La semaine suivante, la grille d’évaluation est revue collectivement. L’apprentissage a pris racine parce qu’il a été vécu.
L’apprentissage expérientiel … par le jeu!
Les approches fondées sur l’autonomisation visent à mobiliser les motivations intrinsèques des participant·es: leur envie de bien faire, leur désir de justice, leur curiosité. Elles respectent leur autonomie, tout en leur fournissant des outils concrets, adaptables et transférables pour progresser.
La chercheuse en neuroscience Falisha Karpati explique également que pour modifier un comportement, il faut modifier l’environnement dans lequel il se manifeste, brisant ainsi la chaîne des habitudes existantes. Cela s’applique aussi aux dynamiques d’équipe: changer le format des rencontres, le lieu, l’ordre du jour peut ouvrir la voie à de nouveaux comportements plus inclusifs.
C’est cette logique qui a guidé la conception de notre jeu de cartes Mettons que…, conçu chez URelles. Ce jeu, qui sort définitivement les employé·es de leur routine quotidienne, propose des mises en situation ancrées dans le monde du travail et certaines cartes mettent en scène des personnages qui pourraient être vous, votre collègue de bureau ou même votre nièce.
Par exemple :
- Une stagiaire enceinte
- Un père gestionnaire monoparental
- Une employée racisée en permis de travail fermée
Puis, quand on pige des mises en situation, cela provoque souvent un réflexe:
« Oh, j’ai déjà vu ça… »
« J’avoue que je n’aurais pas su comment réagir… »
« C’est arrivé à ma sœur et personne ne l’a aidée. »
Et c’est là que l’apprentissage expérientiel se passe. Pas dans le bon mot, ou la bonne réponse, mais dans la discussion, dans le malaise partagé ou dans la reconnaissance de ce qu’on ne savait pas.
Le jeu ne donne pas de leçon. Il provoque des conversations. Il crée de l’espace pour réfléchir, écouter, s’ajuster. Et surtout, il permet de rejouer, recommencer, continuer, parce qu’en matière d’EDI, il n’y a pas de fin, seulement des occasions d’aller plus loin.
Et maintenant? Il reste à comprendre la résistance
L’apprentissage expérientiel est un levier puissant pour faire progresser la culture organisationnelle. Mais il ne garantit pas que tout le monde adhère d’emblée. Certaines personnes résistent, s’éloignent, ou manifestent du cynisme. Parfois, cela vient d’une peur d’être jugé. D’autres fois, d’un sentiment d’inconfort ou de perte de contrôle.
Dans notre prochain article, nous explorerons justement les mécanismes de résistance aux formations EDI, les raisons du désengagement de certains participant·es et comment passer par-dessus.
