Respect au travail: «Ta définition n’est pas ma définition!»

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«Elle est tellement pas respectueuse!» Sophie vient de rentrer dans votre bureau et elle vous dit ça sur Stéphanie. Vous êtes gestionnaire des deux.

La phrase est grave, et elle est aussi difficile à interpréter. De quoi parle-t-on exactement? Sophie s’est faite couper la parole? Stéphanie est arrivée en retard? Stéphanie s’est faite contredire devant tout le monde? Elle ne dit pas bonjour? Sa rétroaction est trop directe? Elle refuse d’expliquer une décision? Bref, le spectre est large!

Le respect au travail désigne les comportements par lesquels une personne reconnaît la dignité, la contribution, les limites ou l’autorité d’une autre. Cette définition semble simple. Mais dans la vraie vie, et encore plus au bureau, les relations interpersonnelles le sont rarement. On demanderait à un groupe de 10 personnes ce que signifie le respect, et on obtiendrait 10 réponses différentes. Même (encore plus?) si ces 10 personnes accordent beaucoup d’importance à cette valeur!

Respecter, est-ce obéir ou dire ce qu’on pense? 

Imaginons une employée qui apprend qu’un projet risque de prendre du retard. Pendant une réunion, elle présente les nouvelles informations à son gestionnaire, remet en question l’échéancier et propose de revoir le plan.

De son point de vue, elle fait exactement ce qu’on attend d’elle: elle protège le projet, partage une information importante et évite à son gestionnaire de prendre une décision qui pourrait nuire aux résultats. Mais son gestionnaire, lui, reçoit le geste autrement. Il a l’impression que son employée conteste son autorité devant le groupe. Il considère qu’elle aurait dû venir le voir en privé et le laisser décider de la suite.

Qui manque de respect à qui?

Dans le premier cas, le respect passe par la franchise, la compétence et la responsabilité. Dans le second, il passe par la reconnaissance de la hiérarchie et une certaine déférence envers l’autorité. Les deux personnes utilisent le même mot, mais elles l’appliquent différemment.

Cette distinction est au cœur d’un article de Worthwhile Consulting qui a inspiré cette réflexion. L’article oppose notamment le respect associé à la déférence au respect qui consiste à prendre l’autre au sérieux et à tenir compte de ses besoins.

On retrouve ces deux visions dans beaucoup de milieux de travail. Pour certaines personnes, un bon membre d’équipe doit pouvoir dire ouvertement : « Je pense qu’on fait fausse route. » Pour d’autres, cette phrase prononcée (devant des collègues, ou non) franchit une limite. Le désaccord est permis, à condition de respecter le statut de la personne.

D’où vient notre vision du respect?

Nous n’arrivons pas au travail avec une vision neutre et universelle du respect. Tous comme les biais inconscients, cette vision nous a été apprise par notre famille, à l’école, dans nos emplois précédents et dans les différents milieux que nous avons fréquentés. Notre culture influence notre rapport à l’autorité, au temps, à la politesse, à la franchise, à la vie privée et à la confrontation. Il ne faudrait surtout pas réduire la culture au pays d’origine! Nous portons plusieurs cultures en même temps. Il y a la culture familiale, professionnelle, générationnelle, régionale et organisationnelle.

La recherche en psychologie montre que les expériences négatives ont souvent plus de poids que les expériences positives d’intensité comparable. Elles attirent davantage notre attention et peuvent influencer durablement nos jugements. Ce phénomène, appelé « biais de négativité », nous aide à repérer ce qui pourrait représenter une menace et à éviter qu’une mauvaise expérience se répète. Il peut aussi nous amener à réagir très rapidement à un ton, un geste ou une façon de nous adresser la parole qui ressemble à une situation passée. Notre cerveau ne fait pas toujours la différence entre « cette situation est identique » et « cette situation me rappelle quelque chose de désagréable ». (Baumeister et coll., 2001)

Nous apprenons aussi en observant les autres. Dans une organisation, il suffit de regarder qui peut contredire la direction, qui doit surveiller son ton, quelles plaisanteries sont tolérées et ce qui arrive lorsqu’une personne pose une limite. Ces règles nous indiquent ce que l’organisation considère comme respectueux. Une personne qui arrive dans une nouvelle équipe apporte donc les normes de ses anciens milieux, puis essaie de comprendre celles du nouveau. Il peut y avoir quelques accrochages en chemin.

Notre position dans la société et dans l’organisation influence aussi notre lecture des situations. Être interrompue une fois ne produit pas nécessairement le même effet chez une personne régulièrement interrompue, sous-estimée ou ramenée à son âge, à son genre, à son accent ou à son handicap. Elle ne réagit pas uniquement à un incident isolé. Elle réagit parfois à une accumulation.

Les conflits autour du respect sont particulièrement difficiles parce qu’ils touchent rapidement à l’identité et aux intentions. On ne dit plus : « Cette personne communique d’une manière différente de la mienne. » On la juge : « Elle est agressive et me manque de respect. » Et je peux vous le dire, personne n’aime être jugé!

«Soyez respectueux» n’est pas une consigne claire

Les organisations parlent beaucoup de respect. Le mot apparaît dans les valeurs, les politiques et les codes de conduite. On demande aux gens d’adopter des comportements respectueux sans toujours expliquer ce que cela signifie dans la vie de tous les jours. C’est comme demander à tout le monde de « bien communiquer »! (Sujet d’un prochain article?)

Assumer que parce que les gens parlent la même langue, cela signifie qu’ils vont se comprendre est assumé beaucoup de choses! Une organisation doit donc traduire le respect en comportements observables: Dans cette équipe, peut-on contredire une décision pendant une réunion? Comment le fait-on? Est-il acceptable d’interrompre une personne? Que fait-on lorsqu’une collègue monopolise la parole? Comment donne-t-on une rétroaction difficile? Quelles informations doivent être communiquées, même lorsqu’elles dérangent?

Ces conversations permettent de créer un cadre commun. Elles évitent aussi qu’une personne en position d’autorité puisse définir le respect selon ce qui la protège de toute remise en question. Exiger le respect ne peut pas vouloir dire exiger le silence, l’obéissance ou l’absence de désaccord.
Il faut également distinguer les différences de style des comportements inacceptables. Certaines habitudes peuvent être discutées et ajustées. Les insultes, l’intimidation, le harcèlement et la discrimination demeurent inacceptables, quelle que soit la culture invoquée.

Que faire lorsqu’une personne se sent manquée de respect?

D’abord, entendons-nous sur le fait que le mot «respect» est trop large. Il faut revenir au comportement précis: Qu’est-ce que la personne a dit ou fait? Dans quel contexte? Quelle interprétation en a été faite? Qu’aurait-elle dû faire autrement?

Il devient ensuite possible d’examiner l’intention et l’effet produit. La personne voulait-elle être efficace, protéger la relation, respecter la hiérarchie, éviter une erreur ou démontrer son intérêt? Son comportement a-t-il tout de même créé de la colère, de la gêne ou un sentiment d’exclusion? Posez-lui la question simplement. L’intention apporte du contexte. L’effet nous indique ce qui doit être réparé.

Une équipe diversifiée rassemble nécessairement plusieurs façons de communiquer, de collaborer et de démontrer de la considération. Les frictions sont donc normales. Elles deviennent problématiques lorsque personne ne prend pas le temps de mettre les différences en mots.

Le respect n’oblige pas tout le monde à adopter le même style. Il exige, en revanche, un cadre commun, des limites claires et suffisamment de curiosité pour comprendre ce que l’autre essaie de protéger.

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